Dlaczego nowi pracownicy Was nie lubią?

Podziel się:

Coraz więcej managerów sieci sprzedaży zwraca uwagę na rekordowo wysoką rotację wśród pracowników. Firmy nieustannie rekrutują i wdrażają nowych sprzedawców, inwestują w szkolenia, różnorodne procesy onboardingowe i programy employer brandingowe. Wszystko po to, żeby za chwilę żegnać się z pracownikami, którzy odchodzą już po pierwszych kilku miesiącach w nowej firmie.
Sytuacja jest frustrująca dla pracodawców, którzy woleliby nie musieć podnosić wynagrodzeń, żeby utrzymać stabilny poziom zatrudnienia. Zresztą z ostatnich globalnych badań Gallupa wynika, że aż 85% pracowników jest niezaangażowanych w swoją pracę. Z wielu innych badań wynika też, że ludzie zmieniają zajęcie niekoniecznie dla wyższych zarobków. Firmy niechętnie dzielą się informacją o poziomie fluktuacji wśród swoich pracowników. Ale w prywatnych rozmowach managerowie przyznają, że rotacja wśród nowych pracowników wynosi nawet 40% rocznie. „Nawet jeszcze kilka lata temu nie mieliśmy takiego problemu” – powiedział jeden z managerów znanej sieci handlowej. „Coś się ostatnio wyraźnie zmieniło na tym rynku.”

Taki mamy klimat

Aktualna wysoka rotacja wśród kadr sprzedażowych jest częściowo wytłumaczalna tzw. rynkiem pracownika. Rzeczywiście, relatywnie stabilny wzrost gospodarczy w naszym kraju stale tworzy nowe miejsca pracy. Jednocześnie postępujący niż demograficzny powoduje, że na rynku jest coraz mniej młodych pracowników. Tym bardziej, że jesteśmy w UE i wielu tzw. Millennialsów wyjeżdża za granicę w poszukiwaniu lepszych możliwości. Zatem popyt pracowników przerasta ich podaż, powodując narastające zachwianie równowagi na rynku pracy. Takie ogólnorynkowe wytłumaczenie usprawiedliwia pracodawców, ale nie jest jedynym źródłem problemu.

Syndrom galerii handlowych

Wysoki wskaźnik rotacji pracowników w sieciach sprzedaży pogłębia stosunkowa łatwość znalezienia nowej pracy na lokalnym rynku. Wiele sieci handlowych funkcjonuje w środowisku galerii handlowych, w bezpośrednim sąsiedztwie konkurencyjnych placówek. „Wystarczy wyjść na papierosa za galerię i porozmawiać przez parę minut z kolegami po fachu. Od razu wiadomo, u kogo jest fajny kierownik, gdzie się dobrze pracuje, no i ewentualnie gdzie jest wakat” – powiedział pracownik jednej z sieci obuwniczych. „Więc jeśli akurat przeżywam jakiś problem z moją kierowniczką, to za chwilę mogę pracować gdzie indziej. Warunki finansowe podobne albo nawet identyczne, a komfort pracy nieporównywalnie lepszy. Zresztą nie samą kasą człowiek żyje.”

Konflikt pokoleń

Wiele sieci sprzedaży przyznaje, że cierpi z powodu własnego sukcesu. W ostatnich dwóch dekadach wiele organizacji komercyjnych rozwinęło się w Polsce do całkiem imponujących rozmiarów. Na naszym rynku jest wiele globalnych marek, od spożywczych, odzieżowych i obuwniczych po banki i towarzystwa ubezpieczeniowe. Menadżerowie nabrali doświadczenia, wypracowali mnóstwo skutecznych praktyk, ale też nabrali rutyny w swoich działaniach i niekoniecznie są chętni żeby się zmieniać. Mówi się, że nowy pracownik przychodzi do firmy ze względu na markę, a odchodzi z powodu swojego przełożonego. Kuluarowe rozmowy z managerami potwierdzają, że ta zasada sprawdza się w praktyce. „Perspektywa wieloletniego kierownika placówki jest dramatycznie inna od położenia nowego pracownika, który właśnie ukończył szkolenie” – powiedział manager oddziału jednej ze znanych firm w sektorze finansowym. „Do tego dochodzą różnice pokoleniowe, stres codziennych aktywności sprzedażowych, problemy z klientami i te różnice są czasem nie do pokonania. Jest to bardzo frustrujące dla obydwu stron. Nie ma gdzie ukoić nerwów i ludzie prędko się wypalają. Jest z tym coraz gorzej. Nie pamiętam, żebyśmy mieli takie problemy kilka lat temu.” Żeby adresować ten nowy problem, w niektórych firmach obszar relacji między pokoleniami stał się przedmiotem dodatkowych szkoleń dla managerów.

Nie ma o czym gadać

Wielu młodych pracowników narzeka na poziom dialogu w firmie. „Jesteśmy traktowani jak niewolnicy, nie ma ludzkiej interakcji z centralą firmy” – powiedział młody pracownik sieci odzieżowej. „Na samej górze są ludzie na wysokim poziomie, jak przyjeżdżają odwiedzać sklepy, widać to po nich. Ale ta jakość nie przenika do poziomu sklepu. Nasza kierowniczka na co dzień nawet niespecjalnie stosuje się do centralnych zaleceń, chyba że tylko na pokaz. Robi co chce – ten sklep to jakby jej prywatny folwark. Tak długo jak mamy wyniki, ona jest nietykalna. Nikt w centrali nie ośmieli się jej postawić.” W ankietach młodzi pracownicy wskazują jako źródło niezadowolenia brak rozwiązań wspierających autentyczny dialog w firmie. Narzekają, że nie mają gdzie wypowiedzieć się w tematach ważnych dla nich czy całej organizacji, zgłosić wątpliwość czy pomysł, zadać pytanie czy zapoznać się z opiniami kolegów z innych sklepów. Na świecie takie narzędzia stają się coraz bardziej powszechne, ale w polskich firmach wciąż panuje wysoki poziom hierarchii, komunikacja jest kaskadowa i raczej jednostronna. A badania wyraźnie pokazują, że interaktywna komunikacja w firmie wpływa pozytywnie na zaangażowanie i lojalność wśród pracowników.

Pytanie kiedy wysoka rotacja w sieciach sprzedaży stanie się wystarczająco bolesna, żeby awansować do rangi celu biznesowego dla menadżerów, którzy odpowiadają za sprzedaż w tych firmach.

 

Piotr Makuła
CEO
LearnPlace.pl
Podziel się: